In un mercato in continua evoluzione, la trasformazione digitale è un’opportunità fondamentale per un’impresa che voglia restare competitiva, ma costituisce anche un processo complesso che richiede competenze e metodo. Per rispondere a tali esigenze, Industry Platform 4FVG, la piattaforma regionale che supporta la digitalizzazione delle imprese del Friuli Venezia Giulia, offre alle aziende formazione e assistenza specializzata. Uno dei possibili approcci che può essere utilizzato è quello dell’applicazione di Agile, una filosofia finalizzata ad ottimizzare l’efficacia dei processi organizzativi di un’azienda.
Lo scorso 16 ottobre, presso Area Science Park, è stato realizzato un incontro sul tema ("Digitalizzazione delle PMI: il vantaggio di essere Agile”). Abbiamo posto qualche domanda a due dei relatori della Giornata: Dario Campagna, che ha seguito l’applicazione di Agile nei processi dell’azienda ESTECO, e Luca Bergero, formatore nell’ambito della filosofia Agile Reloaded.
- Dario Campagna, quali sono i principali risultati che ESTECO ha ottenuto dall’applicazione di questa filosofia?
ESTECO ha approcciato la filosofia agile partendo dai team di sviluppo software. Abbiamo iniziato focalizzandoci sull’eccellenza tecnica tramite l’introduzione di buone pratiche, tra cui il Test Driven Development e la Continuous Integration, e adottando il framework Scrum per gestire i nostri prodotti. Negli anni, abbiamo affinato le nostre competenze e conoscenze, individuato il nostro modo di essere agili e cambiato la nostra organizzazione interna in un processo di miglioramento continuo. I principali risultati, che osserviamo tuttora, sono: una maggiore predicibilità e consistenza del processo di produzione software, cicli di feedback più brevi, una maggiore qualità percepita per i prodotti, una code base di qualità su cui è più facile lavorare, team di sviluppo software in grado di auto-organizzarsi.
In che termini la filosofia Agile supera i più tradizionali cicli di vita dei software, come ad esempio il modello a cascata (waterfall model)?
Essere agili significa essere adattivi a livello del prodotto. Essere in grado di cambiare direzione facilmente e con costi ridotti per lavorare sempre su ciò che ha il massimo valore. Un’organizzazione agile vede il cambiamento come un vantaggio competitivo. Al contrario, un approccio tradizionale come il modello waterfall, in cui il processo di sviluppo è costituito da attività ben definite da eseguire una di seguito all’altra, in generale evita o limita il cambiamento poiché costoso. Ogni modifica a livello del prodotto richiede di ripercorrere alcune, se non tutte, fasi del processo, ognuna delle quali è solitamente in carico ad un diverso dipartimento.
Perché Agile, inteso come mindset, permea tutti i processi di un’organizzazione e quali sono i valori sottostanti a livello organizzativo?
Lo sviluppo è solo una delle attività che portano alla realizzazione di un prodotto software. Perché esso raggiunga clienti e utenti possono essere necessarie iniziative di marketing, una rete di vendita, un sistema di distribuzione, attività di formazione, ecc. Solitamente, un’organizzazione ha diversi dipartimenti o gruppi che si occupano delle singole attività. Quando è solo chi si occupa dello sviluppo ad adottare la filosofia agile, i benefici che l’organizzazione può ottenere sono limitati, si ha maggiore efficienza ma solo localmente presso un dipartimento. Per essere realmente adattivi a livello del prodotto è necessario lavorare sull’intera organizzazione, focalizzandosi sulle interazioni tra i componenti del sistema e i loro effetti, condividendo e contemplando assieme i valori e principi del Manifesto Agile per comprenderli e applicarli con l’obiettivo di ottenere un vantaggio competitivo.
- Luca Bergero, in base alla sua attività di agile coach, quali sono le maggiori difficoltà che le aziende riscontrano nell’applicazione di questa filosofia?
Possono esserci diverse difficoltà nel contesto di una trasformazione Agile. In particolare, ci capita di osservare quelli che in gergo vengono chiamati antipattern, ovvero dei comportamenti o delle strategie messe in atto per migliorare le cose ma che, in realtà, le peggiorano. Ne citerò alcuni.
Quello che dal mio punto di vista è il più critico consiste nel “fare agile per fare agile”. Abbiamo la sensazione che in certe aziende la trasformazione Agile sia frutto di una moda con il solo obiettivo di dimostrare di essere un’organizzazione al passo con i tempi. Una delle conseguenze è che si rimanga ad un livello di facciata e che Agile venga vista da molti soprattutto come un'occasione di visibilità interna.
Una seconda difficoltà sta nell’applicare alcune pratiche alla lettera, ma senza sostanza e senza comprenderne realmente lo scopo e il valore. Spesso questo elemento si accompagna all’ispirarsi a qualche modello pre-confezionato usato da qualche azienda celebre nel mondo Agile. Si pensa possa essere copiato esattamente senza considerare le reali condizioni e necessità della propria organizzazione.
Quello che sosteniamo, invece, è che sia necessario tenere ben presente l’approccio empirico delle pratiche Agili, lavorando basandosi su sperimentazione, apprendimento e miglioramento continuo.
Quali sono però i vantaggi della filosofia Agile applicata ai processi aziendali, in particolare per quanto riguarda i ruoli professionali e lo sviluppo di carriera?
Legandomi a quanto ho detto nella risposta precedente, non bisogna parlare di Agile HR solo per seguire una moda del momento, ma perché ci sono almeno due opportunità fondamentali fornite dall’incontro tra Agile e HR.
Prima di tutto, c'è un'occasione interna a HR. Il modo tradizionale con cui le risorse umane sviluppano le proprie iniziative, tra cui i percorsi di carriera o la gestione dei ruoli, assomiglia molto a waterfall. Molta documentazione all'inizio, molte ipotesi e, soprattutto, nessun coinvolgimento dell'utente. A volte ci sono progetti pilota, ma se ci si focalizza solo sui processi senza rispondere alle reali esigenze delle persone, tenendo conto dei loro problemi, ci si trova nei guai. Se poi lo si scopre solo alla fine del progetto è ancora peggio.
Tenendo presente i valori cardine di Agile, molti elementi delle pratiche potrebbero migliorare questa situazione: team HR più cross funzionali, approccio incrementale, miglioramento continuo e, soprattutto, massima attenzione al valore per l’utente.
In secondo luogo vi è la necessità di aggiornare molti processi tradizionali HR: performance management, reward e percorsi di carriera, solo per fare alcuni esempi. È molto difficile promuovere e sponsorizzare concetti chiave per l’agilità come la collaborazione e la trasparenza se si è circondati da un sistema che sta ancora spingendo nella direzione opposta.